ترفيع و عوامل اقتضايي
چكيده
سيستم‌هاي ترفيع از مكانيزم‌هاي بسيار مهم مديريت منابع انساني هستند كه بر تمامي جوانب سازماني تأثير دارند. اين سيستم‌ها با شناسايي تواناييهاي موجود در سازمان و استفاده از نظام پاداش، بهينه‌سازي منابع انساني را ممكن مي‌سازند. سيستم‌هاي ترفيع تأثير قابل ملاحظه‌اي بر عملكرد فعلي كارمندان (نگرش كاركنان) و فاكتورهاي اصلي سازمان مانند نرخ برگشت سرمايه و سطح فروش سازمان مي‌گذارند. (Allen, 1997) ترفيع به معناي پيشرفت و جابه جايي فرد به پست‌هاي بالاتر و پرمسئوليت‌تر و چالش برانگيزتر و داراي اختيارات بيشتر نسبت به شغل قبلي است و معمولاً با اضافه پرداخت همراه است. مي‌توان گفت ترفيع از ديد سازمان، جايگزيني لياقتها و مهارتهاي جديد و جريان انداختن خون تازه‌اي در شريان سازمان و بالا بردن سطح كارايي و سهولت رسيدن به هدف است و از ديد فرد، رفاه، آسايش، افزايش حقوق، تسهيلات و ارضاي احتياجات رواني و رسيدن به مقام بالا است و تلفيق دو جنبة فوق مي‌تواند سازمان را به منزل و مقصود برساند. براي دستيابي به يك سازمان كارا و اثربخش، عملكرد كاركنان بايد در راستاي تحقق اهداف و مقاصد سازمان باشد و سيستم ترفيع كاركنان به گونه‌اي طراحي شود كه كاركنان را نسبت به بهبود عملكرد و در نتيجه مشاركت در بهره‌وري و برتري سازمان برانگيزاند.
انواع سيستم‌هاي ترفيع
در ادبيات اقتصاددانان سازماني مي‌توان دربارة سيستم‌هاي ترفيع مباحث مفيدي يافت. براساس نظر ايشان دو هدف اصلي در سيستم ترفيع مطرح است. اولً، انتخاب افراد تواناتر براي انتصاب به پست‌هايي با مسئوليت بيشتر و دوم، برانگيختن كاركنان يك سطح براي تلاش بيشتر جهت ترفيع به سطح بالاتر شغلي. (Lazear and Rosen, 1981)
ارزيابي براساس شايسته‌سالاري به صورت مطلق و نسبي
سيستم ترفيع براساس ارزيابي شايسته‌سالاري يكي از رايجترين فرم‌هاي سيستم ارتقاست كه به دو بخش ارزيابي مطلق و نسبي شايستگي تقسيم مي‌شود. در يك سيستم ارزيابي مطلق براساس شايستگي، فرد براي واجد شرايط شدن جهت ارتقاي شغلي بايد در پروژه اجرايي فعلي يا آنچه قصد انجامش در آينده را دارد از نظر حكميت، نسبت به گذشته جايگاه بالاتري را كسب كند. در سيستم ارزيابي شايستگي نسبي، افراد برحسب عملكردشان رتبه‌بندي مي‌شوند و فردي كه داراي بيشترين رتبه است، بدون در نظر گرفتن عملكرد مطلق خود، با وجود آنكه افرادي كه به رتبه‌هاي پايين‌تر سقوط مي‌كنند متضرر مي‌شوند، ترفيع خواهد يافت. (Landers et. al, 1996, Lazear and Rosen, 1981) به هر حال موضوع اصلي در هر سيستم اين است كه نامزدهاي مستعدتر براساس توانايي نسبي، براي پست‌هاي سطح بالاتر انتخاب شوند.
در سيستم مبتني بر شايستگي، در ارزيابي شايستگي نسبي همواره اين احتمال وجود دارد كه همكاران فرد به طور كلي عملكردهاي منفي داشته باشند، در اين صورت انتخاب بهترين عامل (فرد) جهت ترفيع شغلي مي‌تواند به بازده منفي سازمان بيانجامد. در مقابل سيستم ارزيابي براساس شايستگي مطلق فرد فقط در صورتي ارتقا خواهد يافت كه سطح عملكردش از زمان شروع كارش فراتر رود، در اين سيستم فقط افرادي كه صلاحيت دارند برگزيده مي‌شوند.
سيستم‌هاي ارتقا يا حذف
سيستم‌هاي ارتقا يا حذف (up or out system) در دانشگاهها و شركتهاي خدمات حرفه‌اي و نظامي متداولترند. (Morris and pinning, 1998, O'F Lahevty and Siow, 1995) در سيستم‌هاي ارتقا يا حذف سنتي، نامزد بعد از يك دوره زماني معين ارزيابي مي شود و افرادي كه بين همكاران خود نسبت به معيار عملي ايشان جايگاه بالاتري كسب كنند، ارتقا مي‌يابند و آنانكه موفق به اخذ رتبه نمي‌شوند، از سازمان حذف مي‌شوند. در تئوري و بندرت در عمل در اين سيستم ديده مي‌شود كه گروهي از نامزدهاي متوسط وجود دارند كه نه ارتقا مي‌يابند و نه حذف مي‌شوند و در واقع معلق هستند.
اين رويكرد، تركيبي از تأثيرات محرك رقابت نسبي در رويكرد ارزيابي بر پايه شايستگي، همراه با ريسك از دست دادن پايگاه شغلي بر اثر كسب نتايج نامناسب است. اين شيوه عمدتاً براي كاركنان جزء مورد استفاده قرار مي‌گيرد. سازمانها بعد از يك يا دو دوره اجراي اين سيستم دوباره به سيستم ارزيابي مبتني بر شايستگي رجوع مي‌كنند. دانشگاهها با دشوارتر كردن شرايط ترفيع شغلي از استادياري به استادي خط‌مشي كاركنان خود را به كلي دگرگون كرده‌اند. بدين ترتيب سيستم حذف يا ترفيع فوايد سيستم ارزيابي بر پايه شايستگي را با توانايي حذف عملكردهاي ضعيف از ميان خيل نامزدها، تركيب كرده است.
سيستم‌هاي مبتني بر ارشديت (سابقه خدمت)
در سيستم‌هاي مبتني بر ارشديت نامزدها براساس 1- ميزان سابقه شغلي 2- ميزان سابقه كار در سازمان و 3- تجربه نسبت به همكاران خود ارتقا پيدا مي‌كنند. سيستم‌هاي مبتني بر سابقه خدمت مسيرهاي واضح شغلي و برنامه‌ريزي متوالي و پيوسته و جابه جايي حرفه‌اي كمتر و هدفمند را جهت فرايند ترفيع به كار مي‌گيرند. (Dobson, 1988) هنگامي كه انباشتگي سرمايه انساني خاص شركت در طي زمان شكل مي‌گيرد و در توانايي آغازين كاركنان ميزان كمي تغيير و تغيّر وجود دارد، سابقه خدمت به عنوان نماينده عملكرد عمل مي‌كند. با اين حال اگر ميزان فراگيري و توانايي نامزد نامتجانس باشد، سيستم مبتني بر ارشديت (سابقه خدمت) نمي‌تواند ضامن ارتقا بهترين عامل خود باشد. در اين شرايط سابقه خدمت ابزار ضعيفي جهت انتخاب عاملان ترفيع خواهد بود.
سيستم‌هاي ترفيع تصادفي
به منظور مقايسه كارايي نسبي سيستم‌هاي ترفيع، ناچار به سيستم ارتقايي اشاره مي‌كنيم كه از هيچ يك از مكانيزم‌هاي ياد شده فوق استفاده نمي‌كند. در سيستم ترفيع تصادفي اگر پست خالي وجود داشته باشد، براساس انتخاب تصادفي، اعضاي سطح پايين‌تر براي انتصاب به پست موردنظر، برگزيده مي‌شوند؛ ولي اين گزينش براساس سابقه خدمت يا عملكرد صورت نخواهد گرفت. بايد پذيرفت كه سيستم‌هاي ترفيع كه به وضوح كاركنان لايق ارتقا را براي انتصاب به پست‌هاي سطح بالاتر برمي‌گزينند، در كل بهتر از سيستم ترفيع تصادفي عمل مي‌كنند.
عوامل اقتضايي
بر مبناي نظريه اقتضا كه در چارچوب نگرش سيستمي بخوبي قابل طرح است هيچ نظم (اصل) سازمان يافته واحدي براي تمام موقعيتها مطلوب و مناسب نيست. (Lawrence and Lorsch, 1967)
به طور خاص تأثيرات تعديل كننده‌هايي مثل: محيط كار، ساختار سازماني، توانايي فردي، معيار عملكرد و قابليت انتقال دانش را بر كارآمدي سيستم‌هاي ترفيع ارائه مي‌دهيم. نمودار (1) نشان مي‌دهد كه كارايي سيستم‌هاي ترفيع و در نهايت عملكرد سازماني تحت تأثير عوامل اقتضايي است.
محيط كار
سازمانها سيستم‌هاي بازي هستند، بنابراين امكان دارد تحت تأثير ماهيت محيط كار قرار گيرند بعضي از محيط‌هاي كار بسيار ثابت و متمركز هستند، اما برخي ديگر، بي‌سامان، (بي‌نظم) جديد و متلاطم هستند. در محيط‌هاي متفرق و پراكنده براي عمل آتي تجارب پيشين فرد (حتي عملكرد پيشين) راهبر نيست. سه تا از چهار سيستم مورد بحث يعني سيستم ارزيابي براساس شايستگي، حذف يا ارتقا يا ارشديت (براساس سابقه خدمت) جهت اخذ تصميمات ترفيع به طور گسترده‌اي بر عملكرد پيشين تكيه دارند، بنابراين، اين سيستم‌ها در محيط‌هاي متفرق و آشفته نمي‌توانند به صورت كارآمد عمل كنند.
با توجه به اينكه در محيط‌هاي كار ثابت و متمركز عملكرد گذشته فرد راهبر كارآمدي بر عملكرد آتي فرد است، پس تمامي سيستم‌هاي ترفيع در محيط‌هاي روتين يا متمركز بهتر عمل خواهند كرد تا در محيط‌هاي كار غيرثابت و متغير.
از آنجا كه سيستم‌هاي ارتقاي مبتني بر شايستگي حذف و ارشديت، بر عملكرد پيشين تكيه دارند، در محيط‌هاي آشفته و غيرمتمركز كارايي لازم را ندارند.
تواناييهاي فردي
سازمانها متشكل از افرادي با تواناييهاي ذاتي متفاوت (به علاوه سابقه و تجارب كاري فرد) هستند كه اين تواناييها بر شانس ترفيع افراد و در نهايت عملكرد سازماني تأثير دارند. در حوزه رفتار سازماني فرد، به طور خاص بر اينگونه تفاوتهاي فردي كه ممكن است در عملكرد سازماني سهيم باشند، تأكيد و صحه گذاشته مي‌شود.
ساختار سازماني
سازمانها از ساختارها در جهت هماهنگ كردن اعضا و انتقال منابع بيروني جهت توليد استفاده مي‌كنند. يك ساختار سلسله مراتبي به مكانيزم‌هاي كنترل و فرمان با قدرت تصميم‌گيري متمركز در بالا تأكيد دارد، در حالي‌كه ساختار تيمي با پراكنده كردن اخذ تصميم در ميان گروهي از اعضا بر مكانيزم عدم تمركز صحه مي‌گذارد. با محدوديتهاي شديد ساختار سلسله مراتبي تأثير تفاوتهاي فردي بر سازمان بسيار كمتر خواهد شد.
همچنين سيستم‌هاي ترفيع در ساختار سلسله مراتبي نسبت به ساختار تيمي تأثير كمي بر عملكرد سازماني دارند.
دوره ارزيابي
دوره ارزيابي به فاصله زماني بين اخذ تصميمات ترفيع اشاره دارد. عموماً هر چه ارزيابي و سنجش عملكرد دشوارتر باشد، سازمان جهت مرور عملكرد نامزدهاي ارتقا نياز به وقت بيشتري خواهد داشت.
به عنوان مثال در دانشگاه فاصله زماني بين انجام تحقيق علمي و زمان چاپ زياد است و لازم است دانشگاه سالهاي زيادي جهت ارزيابي تحقيق استادان معطل بماند. بنابراين هرچه دوره ارزيابي طولاني‌تر باشد، ارزيابي بي‌عيب و نقصتري نيز (و در نتيجة آن تصميم ارتقاي بهتر) حاصل مي‌آيد و در نهايت عملكرد سازماني بهتري به دست مي‌آيد. بنابراين دوره ارزيابي در سيستم‌هاي مبتني بر ارشديت (سابقه خدمت) به دليل اينكه بر تجربه نسبي بيش از دوره‌هاي زماني مطلق تكيه دارند، كارايي ندارد. اما با توجه به آنچه بيان شد احتمالاً اگر فاصله زماني بين تصميمات ترفيع كم باشد، اثر تعيين كننده‌تري بر روي سيستم‌هاي ارتقا مبتني بر شايستگي و حذف يا ارتقا خواهد گذاشت. بنابراين دوره ارزيابي در سيستم‌هاي ارتقا مبتني بر ارشديت و تصادفي ناكارآمد است.
قابليت انتقال دانش
در سيستم‌هاي ترفيع مبتني بر عملكرد فرض مي‌شود كه تجربه پيشين فرد در عملكرد آتي وي سودمند است. بنابراين دانش فرد در حوزه وظايف كاري مشابه شغل فعلي، مي‌تواند در سطوح و سازمانهاي مختلف انتقال پيدا كند. احتمالاً سازمانهايي كه افرادي با معلومات و دانش حرفه‌اي مشابه استخدام مي‌كنند، نسبت به سازمانهايي كه افرادي بدون پيش زمينه استخدام مي‌كنند، عملكرد بهتري خواهند داشت.
قابليت انتقال دانش در سيستم‌هاي ترفيع مبتني بر ارشديت (سابقه كار) ناكارآمد است. فرض بر اين است كه كارمندان با سابقه‌تر در نقشهاي بالاتر بهتر عمل مي‌كنند و عملكرد به صورت تشريحي يا كاربردي در فرايند انتخاب سيستم‌هاي مبتني بر ارشديت، ارزيابي نمي‌شود. فقدان دانش كار، بر سيستم‌هاي مبتني بر شايستگي و حذف يا ارتقا به صورت زيانباري تأثير مي‌گذارد و در سيستم‌هاي تصادفي نيز بي‌ثمر است.
جمع‌بندي
طبق نظريه اقتضايي، يك سيستم ترفيع براي همه سازمانها مناسب نيست و كارايي سيستم‌هاي ترفيع و در نهايت عملكرد سازماني تحت تأثير عوامل اقتضايي نظير ساختار سازماني، محيط كار، قابليتهاي فردي، توانايي انتقال دانش، فاصله زمان بين تصميمات ترفيع و معيارهاي عملكرد قرار مي‌گيرد.
1- Allen, Gillian, 1997, "Antecedents and out Comes of promotion systems", Human Resources Manage ment, Vol. 36, no, 2, pp.251-259.
-2 پورصادق، ناصر و عليميرزايي، سعيد (1384) توسعه كاركنان. نشر سارگل
3- Landers, R.M., J.B. Rebitzer and L.J. Taylor (1996) "Rat Race Resux: Aderse Selection in the Dertermination of work Hours in Law Firms', American Economic Review, 86 (3),, 329- 348.
4- Morris, T. and A. pinnington (1998)," promotion to partner in Professional Service Firms", Human Relations, 51(1), 3-24.
5- Dobson, J.R. (1988), "Seniority promotion Systems- A Review," personnel Review, 17(5), 19-28.
6- Lawrence, P.R. and J.W. Lorsch (1967), Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Graduate School of Business Administration, Cambridg, M.A.
7- Siow, A. (1995), "the organization of the market for professors", working paper, university of Toronto, Toronto.