منابع انسانی در صحنه
معرفي
جفري ففر (Jeffrey pfeffer) استاد رفتار سازماني در مدرسه كسب و كار دانشگاه استنفورد از سال 1979 است. او ليسانس مديريت و فوق ليسانس مديريت صنعتي دارد و در رشته مديريت كسب و كار از دانشگاه استنفورد دكترا گرفته است. ففر بيش از 10 كتاب و 110 مقاله دارد. ففر عضو مجامع صنفي و دانشگاهي مختلف است و به دليل تاليفاتش جوايز متعددي را نصيب خود ساخته است. او تاكنون سمينارهاي متعددي در كشورهاي مختلف برگزار كرده است.
ففر در زمينه تئوريهاي سازمان و مديريت منابع انساني كار كرده است. او بر نقش مديريت منابع انساني در سازمانها بسيارتاكيد دارد. ففر تحقيقات گسترده‌اي در زمينه منابع سازماني، مديريت منابع انساني، رهبري، تبديل دانش به عمل و شناخت موانع آن، پرداخت براساس عملكرد، طراحي سازماني و ساختار، ارتباط بين سازمان و محيطش، تاثير زبان اقتصاد و فرضيات آن بر عمل مديريت و حسابداري منابع انساني انجام داده است. او سالها در زمينه مديريت شاهدمدار، موانع استفاده از آن و چگونگي اجراي آن نيز به تحقيق پرداخته است.
دورنماي فكري
سرمايه انساني مهمترين سرمايه سازماني است. در جذب اين سرمايه‌ها، ففر بر اين باور است كه تنها نمي‌توان به نسخه‌اي از پيشينه كاري و تحصيلي افراد تكيه كرد. او مي‌گويد: ما بايد دقيقا بدانيم افراد در گذشته چكار كرده‌اند و آن كارها را چگونه انجام داده‌اند و چه توانايي‌ها و ظرفيتهاي كاري براي آينده دارند؟ پس پيش از آزمون هر رفتاري، ابتدا بايد دربارة رفتارهاي مرتبط افراد مطمئن شد يا با استفاده از نمونه‌هاي كاري يا پرسشهاي مصاحبه دريافت كه افراد چگونه از پس موقعيتهاي مرتبط برآمده‌اند يا برمي‌آيند؟ پس از جذب، بهترين راه نگهداشت سرمايه انساني، آموزش است. نگهداري، اساسا كليد موفقيت اقتصادي است. كسب سود در بنگاه، به نگهداري مشتري مربوط است و نگهداري مشتري به نگهداري كاركنان. اگر كاركنان بمانند و در كارها مشاركت كنند، سود حاصل مي‌شود. اگر شما به سازماني برويد كه مشتري محور است ظرف پنج دقيقه مي‌توانيد بگوييد چه موقع كاركنان احساس بدي خواهند داشت. آنها سر مشتريان تلافي خواهند كرد. روابط مشتري پيش از اينكه با استفاده از چند محصول نرم‌افزاري كنترل شود بايد ابتدا ايجاد شود. روابط از راه افراد ساخته مي‌شود. در بيشتر صنايع، مهمترين نكته، فاصله بين مشتري و كسي است كه به او خدمت ارائه مي‌كند. با استخدام بهترين افراد و سرمايه‌گذاري در آموزش آنها، روابطي كه منجر به مديريت ارتباط با مشتري مي‌شود، به وجود مي‌آيد. بدون برداشتن اين گام نخست، كار پيش نمي‌رود. بدون افراد، هيچ استراتژي اجرا نمي‌شود. مشتري مشعوف نمي‌شود و نوآوري به وقوع نمي‌پيوندد. همه داراييهاي غيرانساني به آساني در بازار قابل تجارت و رقابت هستند و مزيت رقابتي محسوب نمي‌شوند. ففر بر اين باور است كه اگر افراد درست انتخاب شوند و نگرش آنها درست باشد، يك شركت مي‌تواند در عين كوچك و محلي بودن و تكنولوژي پايين، موفق باشد.
درونمايه فكري
در پاسخ به اين پرسش اساسي كه: متوليان منابع انساني چگونه بايد در سازمان مداخله كنند؟ ففر پاسخ مي‌دهد: در بيشتر سازمانها، منابع انساني در سيستم‌ها، عمليات جذب و توسعه افراد درگيراست. او مي‌گويد: حتي وقتي مديريت منابع انساني، خود را در يك نقش استراتژيك‌تر سازگار مي‌كند، آن نقش بيشتر بر طراحي سيستم‌هاي ويژه براي دستيابي به سطح بالاتر عملكرد متمركز است. به باور او، مديريت منابع انساني يكي از مهمترين نگهبانان فرهنگ سازماني است. اما فعاليت حياتي‌تر براي مديريت منابع انساني، عارضه‌يابي و تغيير الگوهاي ذهني و نظامهاي فكري است. بنابراين مهمترين كاري كه مديريت منابع انساني مي‌تواند انجام دهد آن است كه به الگوهاي ذهني و نظامهاي فكري افراد در سازمان، به ويژه رهبران، توجه كند، چرا كه هر چه انجام مي‌گيرد از آنجا ناشي مي‌شود كه به چه فكر مي‌كنيم و چگونه فكر مي‌كنيم. مهمترين و موثرترين فعاليت مديريت منابع انساني، مداخله براي تغيير الگوهاي فكري در سازمان است.
نقش مديريت منابع انساني: تغييرالگو‌هاي ذهني
تاكيد به اهميت الگوهاي ذهني يا نظامهاي فكري به عنوان راهي براي درك بنيان موقعيت سازماني، يك حس بصيرتي و ذاتي و شهودي است. هر مداخله سازماني يا اقدام مديريتي - چه در قالب مديريت عملكرد و چه پرداخت انگيزش يا عمليات ارزيابي- به ضرورت بر تعدادي از الگوهاي مبهم يا روشن رفتار و باورهاي انساني مبتني است. بنابراين موفقيت يا شكست سازمان توسط چگونگي نگاه و طرز تلقي و فكر و الگوهاي ذهني افراد و سازمانها تعيين مي‌شود.
چگونگي مداخله مديريت منابع انساني
ففر دخالت كمتر مديريت منابع انساني را با استفاده از برنامه‌ها و روشها و عمليات ويژه را به جاي تمركز بيشتر بر كمك به حوزه خودش و رهبران ارشد سازمان ضروري مي‌داند. اين مداخله تنها در جايي كه لازم است الگوهاي فكري تغيير داده شود ضرورت مي‌يابد. الزام براي متوليان منابع انساني و مهارتها و توسعه حرفه‌اي آنها عبارت است از توانايي كمك به ديگران براي كشف الگوهاي ذهني و نظامهاي فكري و توانايي تغيير آنها. ففر تا آنجا پيش مي‌رود كه اين نقش را براي مديران عامل نيز قائل مي‌شود. او وظيفه اصلي يك مديرعامل را توسعه استعدادهاي افراد و خلق محيطي مي‌داند كه افراد بهترين را بخواهند و بتوانند تلاش خود را ارائه دهند. ففر مي‌گويد: مديرعامل نبايد همه تصميم‌ها را بگيرد و مثل شاه خورشيد همه نورها و توجه‌ها را به خود جذب و جلب كند. اصلا گاه، بهترين رهبري، كمتر رهبري كردن است. هيچ دانه‌اي رشد نمي‌كند اگر هر هفته از خاك بيرون آورده شود و مورد آزمايش قرار گيرد. افراد هم براي نوآوري و انجام كار، به وقت و فضا و منابع احتياج دارند.
دشواري مداخله گري
مداخله در جهت تغيير الگوهاي ذهني، كاري بس دشوار است. بسياري افراد بر اين باورند كه مداخله‌هاي سازماني در حوزه مدل‌هاي فكري خيلي سودمند نيست. عملا نيز اين كار كمتر صورت مي‌گيرد. دلايلي براي اين باور نيز وجود دارد. نخست اينكه تغيير ذهنيت افراد و چگونه فكر كردن آنها بسيار دشوارتر از تغيير اين است كه چه كاري انجام مي‌دهند زيرا فرضيات و ذهنيات و نظام فكري در بيشتر افراد راسخ شده و در ناخودآگاه آنها، يعني زير سطح تفكر آگاه آنها، استقرار يافته است. دوم اينكه، اين نوع مداخله‌گري، براي برخي نرم‌تر از بسياري مداخله‌هاي منابع انساني نظير طرحهاي انگيزشي، طراحي مجدد، برنامه‌هاي جديد مديريت عملكرد و سيستم اطلاعاتي منابع انساني، مانند: كامپيوتري كردن سيستم پيگيري و پايش تقاضاهاي كار و استخدام است. اما نبايد فراموش كرد كه با وجود دشواري ظاهري اين نوع مداخله و طبيعت كمتر مشهود آن، تغيير روش فكر كردن افراد، قوي‌ترين و مفيدترين روش براي تغيير نهايي رفتار و در نتيجه تاثيرگذاري بر نتايج و دستاوردهاي سازمان است.
ذهنيت مسئوليت پذير
تغيير الگوهاي ذهني و نظامهاي فكري، امكان‌پذير است. اما براي انجام اين مهم چگونه بايد عارضه‌يابي و مداخله كنيم؟ ففر بر اين باور است كه تمركز به برخي نظامهاي فكري، نظير آنچه او آنها را نظامهاي فكري مسئول مي‌خواند مهم است. او مرز مسئوليت پذيري و پاسخگويي را مشخص مي‌كند. پاسخگويي ايده‌اي است كه به گمان او، اين روزها سكه رايج است و انتظار مي‌رود كاركنان در شركتها و حتي دانش آموزان در مدارس نسبت به تصميم‌ها و اعمالشان پاسخگو باشند. كار آنها نتايج و عواقبي در پي دارد و آنها بايد تبعات آن را درك كنند و بپذيرند. اما مسئوليت پذيري چيز ديگري است. مسئوليت پذيري مستلزم درك موثر اين باور است كه شما وظيفه داريد جهان را – كه شامل جهان سازماني هم هست – به گونه اي بسازد كه جايگاه بهتري براي زندگي باشد.
تغيير ذهنيت افراد و ايجاد تفكر مسئوليت پذير، فرايندي است كه به دو چيز نياز دارد: اول اينكه افراد بپذيرند كه چگونه نسبت به موقعيتها و شرايط زير كنترل خود فكر كنند. دوم اينكه راجع به جنبه‌هاي مثبت و منفي راههاي جايگزين فكر كردن در مورد موقعيتها بينديشند.
ففر بر اين باور است كه احساس مسئوليت پذيري هيجانهاي مثبتي، مثل: احساس قدرت بيشتر و ارتباط بيشتر به همراه دارد.
در مقايسه بين خطوط هوايي ساوت وست و آمريكن ايرلاين مي‌توان تفاوت اين دو رويكرد را مشاهده كرد. سيستم ساوت وست يادگيري و كار تيمي بيشتري توليد مي‌كند و در نتيجه عملكرد سيستم بهتر است اما رويكرد آمريكن ايرلاين با تاكيد بر وظيفه گرايي فردي و پاسخگويي بخشي چنين دستاوردي ندارد.
بسياري از الگوهاي ذهني كسب و كار و رفتار ما ناخودآگاهانه و التزامي است. ما بيشتر كارهايي را كه انجام مي‌دهيم تكرار ساده كارهايي است كه پيشتر انجام داده‌ايم. شركتها نيز آنچه را ديگران انجام مي‌دهند كپي مي‌كنند و البته نام آن را الگوبرداري (Benchmarking) مي‌گذارند و گاه بدون توجه دقيق به اينكه آيا شرايط و موقعيت آنها با تجربه ديگران متفاوت است، آن را مي‌گيرند و عمومي مي‌كنند.
مديريت شاهدمدار
ففر با استفاده از نمونه‌هايي اين چنين، شكاف دانايي –اقدام (Knowing-doing Gap) را مطرح مي‌سازد، يعني عدم اجراي چيزهايي كه سازمانها و افراد مي‌دانند. گفته شده است كه براي آنكه نتايج متفاوت به دست آيد، بايد كارهاي متفاوتي انجام گيرد. كاري را چند بار و چند بار به صورت مشابه انجام دادن و توقع نتايج متفاوت داشتن عاقلانه نيست. براي انجام يك كار متفاوت در يك محدوده زماني، شركتها و كاركنان آنها بايد متفاوت فكر كنند. بدين دليل است كه الگوهاي فكري بر عملكرد سازمانها تاثير مي‌گذارند و موقعيتهاي خوبي براي مداخله‌گريهاي متوليان منابع انساني به شمار مي‌آيند. ففر از همين زاويه است كه بر نقش شواهد (evidences) انگشت تاكيد مي‌نهد و مديريت شاهدمدار (evidence -based ) را مطرح مي‌سازد. او استفاده آگاهانه و هوشمندانه و دقيق از بهترين شواهد موجود عيني را براي تصميم گيري ضروري مي‌داند. در اينجا نيز پاي الگوهاي فكري در ميان است. بسياري از مديران و افراد مايل هستند به جاي شواهد عيني، بر مواردي اين چنيني تكيه كنند:
- دانش منسوخ و سنتهاي ديرين كه هرگز اثبات نشده‌اند.
- تجربه هاي شخصي و الگوهاي حاصل از تجربه ها.
- روشهايي كه باور دارند و در اجرايشان ماهر هستند.
- مهارتهاي متخصصان.
- اطلاعاتي كه از فروشندگان محصولات و خدمات به دست مي‌آيد.
- جزم انديشي.
- تقليد كوركورانه از بهترينها در لفافه الگوگيري و بهينه كاوي.
ففر با مقايسه حرفه پزشكي و حرفه مديريت، سعي در مقايسه و اثبات جايگاه مديريت شاهدمدار دارد. او مي‌گويد اگر پزشكان مانند بسياري از شركتها بدون توجه به شواهد عيني تصميم گيري مي‌كردند، شاهد بيماران درمان نشده و فوت شده و پزشكان به زندان افتاده بوديم_
او مي‌گويد: زمان آن فرا رسيده است كه جنبش مبتني بر شواهد به مديريت نيز سرايت كند. گرچه به گمان او شواهد در علم مديريت ضعيف تر است و به همين دليل نيز هر كسي مي‌تواند ادعا كند كه متخصص مديريت است_ او در سالهاي اخير بر تدوين بهترين شواهد شيوه درست مديريت شركتها و آموزش ذهنيت مناسب و روشهاي اعمال مديريت شاهد مدار وقت صرف كرده است. ففر در مقايسه كار مديران و پزشكان، كار مديران را دشوارتر مي داند و مي گويد: تنوع شركتها در اندازه و شكل و سابقه بيشتر از انسانهاست و اين فرض كه درمان اثبات شده در يك مكان مي تواند در مكانهاي ديگر هم موثر باشد، خطرآفرين خواهدبود. باورهايي كه ريشه در ارزشهاي فرهنگي دارند بسيار چسبنده هستند و در برابر انكار مقاومت نشان مي دهند و بدون اثبات صحت، تأثير خود را به داوري‌ها و انتخابها مي گذارند.
ففر براي اثبات ادعاي خود چند مثال مي زند كه نوعي فكرهاي ناكامل هستند و تقليد از آنها كوركورانه و نامناسب است:
- الگوبرداري: گرچه الگوبرداري ابزار قدرتمند و به صرفه اي است اما اگر فقط تقليدكننده كار ساير افراد وشركتها باشيد، در بهترين حالت، تقليدكننده‌اي كامل خواهيد بود. افراد معمولا آشكارترين، واضح‌ترين و كم‌اهميت‌ترين روشها را تقليد مي‌كنند. راز موفقيت تويوتا صرف چند تكنيك نيست، بلكه فلسفه مديريت كيفيت فراگير و بهبود مستمر است كه بدان دست يافته است. تكنيك‌ها و روشها و عمليات مخصوص مي‌توانند كپي شوند و شده است اما فلسفه، بسيار دشوار است كه كپي شود يا فرو ريزد.
- موفقيت خطوط هوايي ساوت وست نيز تنها به سادگي درنتيجه كوتاه كردن زمان حضور مسافر در پرواز يا ندادن غذا به دست نيامده است. برخي از اين روشها تقليد كرده اند اما به موفقيتي دست نيافته اند. تمامي عملكرد سوت وست ارائه خدمات عالي و بهره‌وري برجسته آن است كه از يك فرهنگ قوي متكي بر يك سيستم ارزشي نشأت مي گيرد كه افراد را مقدم مي دارد.
- در داستانهاي موفقيت، همواره چنين نبوده است كه موفقها پيشگام بوده اند. آمازون نخستين شركتي نبود كه كتاب فروشي اينترنتي را شروع كرد.
- تقليد از سيستم رتبه بندي اجباري جنرال الكتريك در مديريت عملكرد، براي بسياري از شركتها دردسر آفريده است. مطالعات نشان داده كه هر قدر فاصله پرداختها بين مديريت ارشد و كاركنان بيشتر باشد كيفيت محصول پايين تر است. در كاري كه نيازمند همكاري است، درجايي كه بين بالاترين و پايين ترين سطح پرداختها شكاف زيادي وجود دارد، عملكرد شركت دچار خدشه جدي مي شود، حتي اگر در سيستم‌هاي رتبه‌بندي اجباري سهم بيشتري به ستاره‌ها بدهيم. مي‌توانيم تعداد بيشماري از مشاوران و بزرگان كسب و كار را بيابيم كه قدرت اعجاب انگيز پرداختهاي متمايز را ستايش مي كنند، اما هيچ مطالعه دقيق و اصولي درجهت پشتيباني از ارزشهاي آن، درجايي كه همكاري، هماهنگي و تسهيم اطلاعات براي عملكرد، از اهميت برخوردار است نمي توان يافت.
به هر روي، به گمان ففر، مديريت هم مثل پزشكي حرفه‌اي است كه فقط مي توان از راه تمرين و تجربه آموخت. مديران بايد دايم بهترين منطق و شواهد را راهنماي خود قرار دهند و دانش و بينش جديد را از درون و برون شركت خود كسب كنند و مفروضات و مهارتها و دانش خود را به روز كنند. اين رمز مديريت شاهدمدار است. رويكرد مديريت شاهدمدار مستلزم داشتن ذهنيتي متفاوت است كه با شيوه عمل بسياري از مديران و شركتها تعارض دارد. لازمه آن دوري از باورها و خرد متعارف و جانشين كردن تعهدي خلل‌ناپذير به جمع‌آوري حقايق و شواهد موردنياز براي اخذ تصميم‌هاي هوشمندانه است.
عمليات سازمانهاي موفق
جفري ففر براساس پژوهشي كه در صنايع 20 كشور جهان انجام شده است، هفت عمليات را در سازمانهاي موفق برمي شمرد:
1. فراهم آوردن امنيت كاركنان: ترديدي نيست كه كاركناني كه عملكرد خوبي ندارند بايد بروند اما نبايد آنان را به دليل خطاهاي استراتژيك مديريت ارشد يا كاستي‌هاي اقتصاد به سرعت به خيابانها راند؛ آنها نقشي در اين زمينه ندارند.
2. استفاده از معيارهاي مختلف براي انتخاب كاركنان: مهارت كاركنان جديد را به راحتي مي توان از راه آموزش فراهم كرد، اما شركت بايد به نگرشها و سازگاري فرهنگي بيش از بقيه موارد توجه كند.
3. استفاده از تيم‌هاي خودمديريتي و غيرمتمركز به عنوان عناصر اصلي طراحي سازماني. تنها بدين ترتيب مي‌توان لايه‌هاي مديريتي را حذف كرد.
4. ارائه دستمزد خوب به شرط داشتن عملكرد سازماني موفق
5. آموزش گسترده
6. كاهش مرزها و محدوديتها؛ از تفاوت لباس و زبان و چيدمان دفتر تا پاركينگ و دستمزد.
7. به اشتراك گذاري اطلاعات مالي و عملكردي
نقش عمل و اجرا و اقدام بسيار مهم است. انجام كار درست مهم است چون استراتژي به آن مربوط است، اما انجام خوب آن كار چيزي است كه تفاوت سازمانها را پديد مي آورد. هر بازي فوتبالي براي برد طراحي شده است. دليل آنكه برد حاصل نمي شود اجراست يعني افراد توپ را از دست مي دهند، درجاي نامناسب قرار مي گيرند و... پس موفقيت به اجرا يعني توانايي انجام كارها مربوط است. ففر بر اين باور است كه فرايند بازخورد از اهميت بسياري برخوردار است. ما بايد پيش از اينكه دست به كاري بزنيم، فكر كنيم و تاثير بازخورد را كاملا به حساب آوريم. دليل اينكه شركتها كارهاي احمقانه انجام مي دهند همين است. آنها تاثير بازخورد را ناديده مي گيرند. به عنوان نمونه وقتي شركتها مزاياي بازنشستگي را قطع مي كنند و افراد به راحتي نمي توانند بازنشسته شوند، مي توان تصور كرد كه چه اتفاقي رخ خواهد داد.
ففر در تحليل رفتار انسانها، مدل مكانيكي را مردود مي داند و مي گويد: بسياري از شركتها فكر مي كنند انگيزه، پاسخ هر چيزي است و يك مدل مكانيكي از رفتار انسان در ذهن دارند. اين نادرست است. براي هوشمندتر عمل كردن بايد فرايند يادگيري را تقويت كرد. شركتها هم درست مانند انسانها ياد مي گيرند: تلاش براي رويارويي با چيزهاي جديد و ديدن آنچه اتفاق مي افتد. به گونه‌اي اساسي يادگيري يعني انجام چيزهايي كه شما در آن خوب نيستيد. براي اين كار بازخورد و مرور مسائل بعد از انجام آن ضروري است، به گونه اي كه به جاي اينكه يك تجربه را 20 بار در يك سال تكرار كنيم، افراد وشركتها واقعا يادگيري را در طول زمان دنبال كنند.
موازنه كار و زندگي
ما در دنيايي زندگي مي‌كنيم كه ايده‌پردازي و نوآوري حرف اول را مي‌زند. اما افراد نمي توانند وقتي خسته و كوفته، هستند خلاق باشند ياحتي درست عمل كنند. درسي كه از جنبش كيفيت مي توان آموخت آن است كه هزينه يافتن و رفع خطا، بيش ازهزينه جلوگيري از آن است. پس بايد مجال فراغت را براي افراد فراهم كرد. موازنه كار – زندگي راه بزرگ جذب و نگهداري افراد بزرگ است.
مهمترين كتابها
1. What Were They Thinking? Unconventional Wisdom about Management, HBS, 2007.
2. Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Non- sense: Profiting From Evidence-Based Management, (With R.Suton), HBS,2006.
3. Hidden Value: How Great Companies Achieve Extra Ordinary Results With Ordinary People (With C.Oreilly), HBS, 2000.
4. The Knowing – Doing Gap: How Smart Companies Turm Knowledge Into Action (With R.Sutton), HBS, 2000.
5. The Human Equation: Building Profits By Putting People First, HBS, 1998.
6. New Directions For Organization Theory: Problems And Prospect, Oxford University Press, 1997.
7. Competetive Advantage Through People: Unleashing The Power Of The Work, HBS, 1994.
8. Managing With Power: Politics And Influence In Organizations, HBS, 1992.
9. Organizational Design, AHM, 1978.
منابع:
1. J.Pfeffer, "Changing Mental Models: HR Most Important Task, The Future Of HRM, pp 163-171, 2005.
2. www.gsbapps.stanford.edu
3. جفري ففر و رابرت ساتن، مديريت شاهدمدار